Dumni z przeszłości, z nadzieją patrzymy w przyszłość

Krzysztof, jak rozpoczęła się Twoja przygoda z biznesem?

Krzysztof Oleksowicz: Wszystko zaczęło się na studiach filozoficznych, które właśnie kończyłem. Podczas nauki często wyjeżdżałem za granicę, gdzie zarabiałem m.in. przy pracach w rolnictwie czy pracując jako barman. Wracając z takich wyjazdów do Polski zastanawiałem się, w jaki sposób można pracować w kraju, jednak nie tylko dla samej idei pracy, ale przede wszystkim żeby zarobić. Postawiłem na motoryzację, choć nie od samego początku mój pomysł na biznes zakładał sprzedaż części do samochodów.

Dlaczego branża motoryzacyjna?

KO: Od najmłodszych lat interesowałem się motoryzacją, więc postanowiłem, że właśnie w tym kierunku chciałbym się rozwijać. Początkowo nie myślałem o częściach do samochodów. Wyjechałem do Niemiec i pracowałem tam jako mechanik, a dodatkowo zajmowałem się sprzedażą samochodów. Ponieważ większość z nich miała już swoje lata, nierzadko były one uszkodzone, więc wymagały napraw i niezbędnych do ich wykonania części. To były mniej więcej lata 1984-86, w warsztatach w Polsce części do samochodów były trudno dostępne, więc koledzy mechanicy często prosili mnie o ich przywiezienie zza zachodniej granicy. Wkrótce zorientowałem się, że to nie samochody, ale właśnie części mogą być świetnym biznesem. Mój pomysł na firmę ewoluował, bo choć początkowo była nim sprzedaż samochodów, finalnie okazało się, że to części do aut mogą być bardziej intratnym przedsięwzięciem.

Jaka była strategia działania oraz wartości Inter Cars w pierwszych latach funkcjonowania?

KO: Swoją działalność w sferze motoryzacji rozpocząłem w 1984 roku, a więc na sześć lat przed powstaniem Inter Cars. Początkowo był to biznes na bardzo małą skalę, opierający się głównie o części przywiezione bezpośrednio z Niemiec. Firma została powołana do życia w 1990 roku i w pierwszych latach jej działalności strategia była banalnie prosta: kupić-sprzedać. Import używanych samochodów do Polski wybuchł wtedy na niespotykaną wcześniej skalę, więc rynek rósł niesłychanie szybko i w ciągu pierwszych 5-6 lat działalności firmy popyt znacznie przewyższał podaż, dzięki czemu start był relatywnie łatwy. Najważniejszymi wartościami przyświecającymi mi od początku funkcjonowania Inter Cars były zaufanie, innowacyjność i pomysłowość pracowników, zarówno w sferze prosprzedażowej, jak i logistycznej. Skala działania była jednak mała, rynek pusty, więc i wartości oraz strategia ewoluowały dopiero z czasem.

W jaki sposób przez trzy dekady istnienia Inter Cars zmienił się rynek, ale i sam sposób prowadzenia biznesu w branży aftermarketowej?

Maciej Oleksowicz: Jak już wspominał Krzysztof, początki branży aftermaketowej w Polsce to gigantyczny popyt, znacznie przewyższający podaż. Obecnie mamy niemal zupełnie odwrotną sytuację, a więc naddystrybucję – urosła bardzo silna konkurencja, która walczy o każdy kawałek rynkowego tortu. Taka sytuacja wymusza zmianę w podejściu do polityki cenowej. Kiedyś wszystko, co zostało przywiezione do Polski, było praktycznie wyprzedawane na pniu. Dziś ważne w tym obszarze jest optymalne planowanie zapasów – w taki sposób, aby nie były one ani zbyt duże, ani za małe.

W jaki sposób funkcjonowanie firmy zmieniły wejście na Giełdę Papierów Wartościowych, międzynarodowa ekspansja i rynkowy sukces?

KO: Samo wejście na Giełdę Papierów Wartościowych praktycznie nie zmieniło naszego sposobu prowadzenia działalności. Właściwie jedyną większa zauważalną zmianą, związaną z wejściem inwestora, było dla nas wzmożone raportowanie miesięczne, kwartalne czy roczne. Wejście na giełdę to oczywiście także duża liczba dodatkowych obowiązków w stosunku do akcjonariuszy. Sam model prowadzenia biznesu zmienił się niewiele. Pozostaliśmy firmą rodzinną, która nie praktykowała narzuconych rozwiązań, obligujących nas do działań sprzecznych z naszą polityką.

MO: Z kolei jeśli mówimy o naszych spółkach międzynarodowych, ich pojawienie się na początku nie zmieniało zbyt wiele w firmie. Obecnie jednak to właśnie one generują połowę obrotu Inter Cars. Otworzenie się na inne kraje pozwoliło nam również na umiędzynarodowienie firmy: począwszy od spraw kulturowych jak coraz częstsze porozumienie się w języku angielskim, po przyjmowanie osób z innych kultur i narodowości do top managementu firmy. Dzięki temu planujemy strategię i uzgadniamy wiele istotnych kwestii związanych ze firmą w kulturze międzynarodowej.

Gdzie jest Inter Cars w cyklu życia organizacji?

MO: To jest bardzo trudne pytanie, bo dotychczas nie mieliśmy doświadczenia z funkcjonowaniem tak dużych organizacji. Wszystko, co robimy na wielu płaszczyznach, robimy po raz pierwszy. Obecnie można powiedzieć, że jesteśmy na etapie pomiędzy firmą lokalną a globalną i w miejscu, w którym wiele rzeczy ulega sformalizowaniu. Wiąże się to z tym, że częściowo odchodzimy od kultury pracy małego, wąskiego grona, które znało się bardzo dobrze, w stronę nieco bardziej sprocedurowanego przedsiębiorstwa.

Jakie są najważniejsze wartości generowane przez Inter Cars w sferze ekonomicznej i społecznej?

KO: Najważniejsza wartość w sferze społecznej to budowanie firmy w oparciu o partnerstwo z pracownikami, klientami oraz dostawcami. W wielu przypadkach partnerstwo takie wymagało głębokiego zaufania, to z kolei pozwoliło na szybszą ekspansję na rynku.

Czy zbudowanie firmy, która mimo rozwoju i międzynarodowej ekspansji wciąż uważana jest za firmę rodzinną, jest trudne? Model ten, mimo upływu lat, wciąż się sprawdza. Co jest kluczem do sukcesu?

KO: Czynnikiem sprawiającym że obrany przez nas model sprawdził się w 100%, jest oparty o franczyzę system filialny, który pozwolił na bardzo szybki rozwój nie tylko na terenie kraju, ale także na nowych rynkach, bo tam pojawialiśmy się na podobnych zasadach. Dodatkową cegiełką w tym modelu był wzorowy rozwój start-upów, co pokazują nasze wejścia na kolejne rynki, na których w ciągu kilku lat budowaliśmy bardzo silną pozycję – często stając się liderem branży. Oczywiście ogromną przewagą Inter Cars, w porównaniu z innymi firmami działającym w Europie Centralnej, jest nasza dostępność, szerokość asortymentu czy rozwiązania logistyczne. Fundamentem jednak wciąż pozostaje system franczyzowy, który jest budowany i udoskonalany od 20 lat.

MO: System franczyzowy bardzo dobrze wpisuje się również w pojęcie partnerstwa, które w naszej kulturze firmowej jest bardzo mocno akcentowane. Jest to bowiem partnerstwo nie tylko z warsztatami czy klientami, ale też z partnerami franczyzowymi i dostawcami, bo właśnie dzięki nim zbudowaliśmy tak silną pozycję rynkową.

Czy łatwo pracuje się ojcu i synowi w jednej firmie, piastując kluczowe dla organizacji stanowiska? Jak wyglądały Wasze relacje służbowe i osobiste?

MO: Od początku jasno i klarownie wyznaczyliśmy sobie podział obowiązków, więc udało nam się uniknąć większych zgrzytów, a zamiast konfliktów skupialiśmy się raczej na dyskusjach, które potrafią być bardzo inspirujące. To na pewno było kluczem do sprawnej współpracy.

KO: Staramy się działać w zupełnie innych obszarach, więc łatwiej unikać sytuacji konfliktowych. Ja nie interesuję się kwestiami zatrudnienia, wynagrodzeń i całą sferą administracyjną, z kolei wciąż pasjonują mnie nowe projekty, które mogłyby zmieniać rzeczywistość. Oczywiście często bazują one na intuicji, więc podczas rozmów niejednokrotnie pojawiają się pytania ze strony syna, czy na ich wdrożenie nie jest jeszcze zbyt wcześnie. W myśl mojej filozofii procesy, które mamy realizować tu i teraz, warte są zachodu. Jeśli jednak jakiś projekt ma być realizowany np. za rok, w moim odczuciu nie warto tracić teraz energii na jego roztrząsanie. Zdarza mi się, że próbuję wcielać różne idee zbyt szybko.

MO: Może nie „zbyt szybko”, bo na tym polega wizjonerstwo, a jednocześnie próba sprowadzenia tegoż wizjonerstwa do rzeczywistości. Pewnie jak w każdej relacji, czasami to wizjonerstwo jest zbyt odważne, a jednocześnie moje sprowadzanie na ziemię jest zbyt racjonalne. Ale w moim odczuciu wszystko to składa się w optimum. Oczywiście, jak wszyscy, cały czas uczymy się, a ostatni rok był bardzo trudny w snuciu planów odnośnie kolejnych projektów, bo głowy jednak mieliśmy mocno pochłonięte utrzymaniem bieżącej działalności firmy na dotychczasowym poziomie.

Maciej, przez długi czas byłeś odpowiedzialny w organizacji za struktury IT. Jak wyglądała Wasza współpraca w tym obszarze?

MO: W sprawach technicznych nie mamy żadnych kości niezgody, to jest po prostu mój obszar działania i projekty, które były wdrażane przeze mnie w pionie IT nigdy nie spotkały się z jakimś większym oporem, choć dziś – z perspektywy czasu – mogę powiedzieć, że niektóre z nich okazały się nieco chybione.

Za nami sukcesja, w której stery w firmie przekazane zostały kolejnemu pokoleniu. Jak wyglądał ten proces?

KO: Sam proces był bardzo prosty, właściwie była to jedynie kwestia podjęcia decyzji i zadania pytania prawnikowi – w jaki sposób najsprawniej przeprowadzić całą procedurę. Kiedy szczegóły formalne stały się jasne, decyzja zapadła i sukcesja stała się faktem.

Maciej, kolejne lata Inter Cars będzie utrzymywał pozycję rynkowego lidera z Tobą w fotelu Prezesa. Jak, Twoim zdaniem, będzie wyglądała przyszłość Spółki?

MO: Na pewno dużym wyzwaniem będzie coraz silniejsza konkurencja, która z każdym kolejnym rokiem mobilizuje nas do coraz aktywniejszego działania. Wierzę, że uda nam się podtrzymać kultywowaną przez lata kulturę partnerską, że nadal będziemy dużo rozmawiać z naszymi partnerami i wspólnie podejmować decyzje. Wierzę, że każdy w firmie będzie miał wpływ na to jak ona funkcjonuje i że w razie pytań lub wątpliwości zostanie wysłuchany. Jeśli mówimy o wynikach finansowych, to ciężko przyjmować konkretne założenia, bo rok 2020 nauczył nas, że wyniki bardzo zależą one od tego, co się dzieje dookoła nas. Staramy się więc nie prognozować wyników na rok 2021, bo sami nie wiemy jak będzie wyglądała dalsza sytuacja z pandemią i jak będzie reagowała na nią światowa gospodarka. Na pewno chcemy rosnąć szybciej niż rynek, a we wszystkich krajach, w których działamy, chcielibyśmy osiągnąć pozycję lidera w każdym z segmentów. To możemy wskazać jako nasz główny cel na najbliższe lata.

Co w ostatnim roku było największym wyzwaniem dla Inter Cars i jak firma poradziła sobie z tym problemem?

KO: Oczywiście pandemia koronawirusa, a szczególnie jej początek. Właściwie było to wróżenie ze szklanej kuli – o ile mogą spaść przychody firmy. Wydaje się, że z naszymi przewidywaniami trafiliśmy w przysłowiową dziesiątkę, w związku z czym w kwietniu i maju doszło do niewielkiej redukcji kosztów. Pozwoliło nam to – pomimo częściowego spadku przychodów – przetrwać najtrudniejszy okres pierwszego lockdownu. Po kilku tygodniach przychody wróciły na właściwy poziom, a końcówka roku okazała się pod tym względem bardzo dobra. Szczególnie dobrze w zestawieniach wypadają spółki-córki, gdzie 20-procentowa dynamika wzrostu wcale nie należy do rzadkości.

MO: Poza wspomnianymi kwestiami operacyjnymi największym wyzwaniem było podejmowanie ważnych decyzji wobec braku dostępu do informacji. Szczególnie w pierwszej fazie pandemii sytuacja była na tyle chaotyczna, że zmuszeni byliśmy bazować na intuicji i szczątkach informacji. Cieszy nas, że w tak niesprzyjających okolicznościach jako firma spisaliśmy się bardzo dobrze i po raz kolejny udowodniliśmy, że potrafimy podejmować szybkie decyzje, co akurat w czasie pandemii okazało się kluczowe. Sytuacja zmieniała się bardzo dynamicznie, rynek reagował błyskawicznie, a rządy z dnia na dzień zmieniały regulacje co oznaczało, że często musieliśmy podejmować decyzje praktycznie z dnia na dzień.

Co można uznać za największy sukces Inter Cars w 2020 roku?

MO: W 2020 roku firma odnotowała bardzo dużo małych sukcesów, które wynikały ze znajomości rynku w którym działamy. Nie wszystkie branże przeszły przez kryzys w tak dobrej kondycji jak nasza. Wystarczy przecież wspomnieć o funkcjonowaniu centrów handlowych, hotelarstwie czy gastronomii.

Czy w 2020 roku były obszary, w których nie udało się przeprowadzić zakładanych zmian? Jak duża część z nich została zawieszona, a jak duża wstrzymana?

MO: Myślę, że te wskaźniki mogą oscylować wokół 50%, ale z mojego punktu widzenia sytuacja kryzysu, z jaką mieliśmy do czynienia, wyszła nam na dobre. Zawsze powinniśmy działać w środowisku ograniczonych zasobów, a każdy projekt powinien być oglądany z trzech stron. Pandemia tylko nam o tym przypomniała.

Jeśli pojawi się kolejna fala pandemii, czy Inter Cars będzie na nią przygotowany? Czy firma ma określoną strategię na działanie w tak skrajnie kryzysowej sytuacji?

KO: Możemy być przygotowani na różne scenariusze, ale czego nie możemy w żaden sposób przewidzieć, to decyzje rządów, polegające na wprowadzaniu kolejnych obostrzeń lub dodatkowych podatków. Fundamentem każdego biznesu jest możliwość działania w stabilnym środowisku. Jeżeli jesteśmy go pozbawieni trudno kreślić strategię działania i snuć plany na ewentualność kolejnej fali pandemii. Jeśli prawo zmienia się z dnia na dzień, łatwo stracić zapał do inwestycji.

Jakie scenariusze przewiduje Inter Cars w 2021 roku, szczególnie pod kątem zatrudnienia oraz stabilności łańcucha dostaw?

MO: Jeśli mówimy o zatrudnieniu, to Inter Cars jest w tym obszarze stabilny, a więc zatrudniamy nowych pracowników i na razie nie planujemy w tym zakresie większych zmian. W przypadku inwestycji chęć do działania na razie jest ograniczona. Nowe zatrudnienia mieliśmy ostatnio w dziale IT. Wierzymy, że jest to motor napędowy firmy, który będzie świadczył o naszej innowacyjności, ale i konkurencyjnej przewadze. Coraz więcej kompetencji IT przenosimy do firmy.

Jakie istotne trendy rynkowe prognozujecie na najbliższe lata dla branży aftermarketowej?

MO: Może przewrotnie powiem, czego nie prognozuję dla branży. Chodzi o elektryfikację samochodów – nie sądzę, aby miała ona istotny wpływ na sprzedaż części w aftermarkecie w ciągu najbliższych pięciu lat. A cała reszta, wszystkie prognozy, tak naprawdę w największej mierze zależą od pandemii i od mobilności społeczeństwa. Wierzę, że ludzie będą stęsknieni za wolnością, a przecież tę daje im właśnie samochód. Jeśli wzrośnie mobilność, urośnie też rynek.

KO: Z drugiej strony pamiętajmy, że mamy już nasycenie rynku pod kątem samochodów osobowych i ten park w sposób istotny raczej nie będzie się już zmieniał. Za nami 30 lat koniunktury wynikającej z tego, że rynek niezmiennie rósł. Bardziej prawdopodobne wydaje się przesunięcie w kierunku pojazdów ciężarowych i dostawczych. Jeśli weźmiemy pod uwagę ostatnie z nich, a zwłaszcza tzw. „ostatnią milę” w transporcie, to już wiadomo, że będziemy mieli do czynienia ze zwiększonym ruchem zakupowym, co bezpośrednio wiąże się ze zwiększonym zapotrzebowaniem na części.

MO: Wzrost, o którym wspominałem, niekoniecznie musi zresztą wynikać ze wzrostu ilości samochodów, ale raczej z większej ilości kilometrów przejeżdżanych przez te pojazdy. Z kolei samo wzmożone zapotrzebowanie na samochody pozostanie, choć niekoniecznie w Polsce. W innych krajach, w których jesteśmy obecni, a które są nieco dalej jeśli chodzi o rozwój gospodarczy, na pewno cały czas będzie przybywało samochodów.

Wywiad został przeprowadzony na potrzeby „Raportu zrównoważonego rozwoju Grupy Inter Cars za rok 2020”, który został opublikowany 20 kwietnia 2021 roku.